Jakie znaczenie mają umiejętności liderskie w budowaniu biznesu e-commerce?

Renata Gajoch-Bielecka (edrone): Cześć Edyta, bardzo Ci dziękuję za przyjęcie zaproszenia do naszego podcastu. 

Edyta Kwiatkowska: Cześć, jest mi niezmiernie miło, że mamy okazję dzisiaj się widzieć. 

Renata Gajoch-Bielecka (edrone): Super, mi również. Zanim przejdę do głównego tematu naszej dzisiejszej rozmowy, chciałabym Cię zapytać o jedną rzecz. Jaki nowy nawyk ostatnio wprowadziłaś w swoim życiu i co takiego on zmienił? 

Edyta Kwiatkowska: Obecnie wprowadzam nawyk, na pewno jestem w trakcie, w procesie wprowadzenia nawyku. Tutaj od razu przychodzi mi na myśl ta kwestia tego, że nawyki wprowadzamy jednak dużo dłużej niż 28 dni, jeśli dalej ktoś w to wierzy, czy też nawet 66, więc mam świadomość tego, że to będzie długi proces. Ten nawyk jest związany z moim talentem numer jeden, czyli z naprawianiem. To jest mój pierwszy talent w Gallupie i uczę się, jak wyznaczać granice w obszarze pomagania innym ludziom. To jest bardzo ciekawa kwestia, bardzo ciekawy proces, w który musiałam wejść w moim życiu, czyli w jaki sposób naprawiać tak, żeby szanować granice innych osób i swoje granice, bo naprawianie fantastycznie mi się sprawdza w życiu zawodowym, niekoniecznie w życiu prywatnym. Także ja ćwiczę teraz nawyk wprowadzania zdrowych granic w tym obszarze, w swoim życiu, co wiąże się z codzienną refleksją i z ogromną uważnością na ten aspekt na co dzień. Tak to wygląda. 

I przy okazji to doskonały sposób na rozwijanie swojego talentu numer jeden w Gallupie. 

Tak, zdecydowanie. W ogóle rozwijanie talentów myślę, że dzisiaj też będzie się przewijało w kontekście naszej rozmowy, więc warto na nie u siebie zwrócić uwagę. 

Również jestem dużą, dużą fanką talentów Gallupa, więc ten temat faktycznie może nam się tutaj przewinąć. Dzisiaj chciałabym z tobą porozmawiać o tym, jak transformować się, jak stawać się dobrym liderem. W przypadku biznesów e-commerce często mamy do czynienia z takim scenariuszem. Ktoś zakłada swój własny biznes, zakasa rękawy, zarywa noce niejednokrotnie i stara się doprowadzić ten biznes do dobrego poziomu, by nie tylko zarabiać i przetrwać, ale by również zatrudniać ludzi i by ten biznes po prostu dobrze się rozkręcił. I stajemy właśnie w takim momencie, że biznes potrzebuje więcej ludzi, potrzebujemy zatrudniać i z bycia samemu sobie szefem stajemy się nagle liderem, liderką. I moje pytanie do ciebie brzmi — jak przejść tę transformację z bycia samemu sobie szefem do bycia dobrym liderem? 

Na pewno będzie tutaj kilka obszarów, o których powinnyśmy porozmawiać, żeby mówić o transformacji. Natomiast pierwsza historia, która w ogóle mi przyszła do głowy w kontekście tego tematu, to jest historia znana wszystkim na całym świecie, czyli historia Steve’a Jobsa. My kochamy w ogóle tę historię, kiedy coś zaczyna się od garażu, a kończy się w Dolinie Krzemowej i Steve Jobs jest dla wielu osób ogromnym przykładem lidera. Natomiast on był fantastycznym wizjonerem, a w kontekście przywództwa został w wielu obszarach absolutnie, właśnie, na tym poziomie bycia szefem, czyli nie przetransformował niektórych swoich kompetencji, czyli został przy takim bardzo głębokim, na przykład perfekcjonizmie, z którym absolutnie lider musi zacząć pracować na samym początku, ponieważ my sami od siebie, jeżeli mamy taki, ja nazywam to genem przedsiębiorcy, mamy coś takiego, co powoduje, że my się decydujemy, żeby być przedsiębiorcami, no to mamy w sobie ogromne pokłady perfekcjonizmu i bardzo dużo sami od siebie wymagamy, więc kiedy zaczynamy budować zespół, to jest pierwsza kwestia, nad którą warto zacząć pracować, żeby te standardy pozostały wysokie, ale żeby one były osiągalne dla wszystkich członków naszego zespołu, który będzie się powoli tworzył. Drugim obszarem są umiejętności komunikacyjne i tutaj absolutnie mogłybyśmy rozmawiać na ten temat 10 godzin, co się mieści w obszar komunikacji, ale na pewno taką pierwszą kwestią, która jest do przepracowania w momencie transformacji, to to, że zupełnie inaczej komunikujemy się, kiedy jesteśmy przedsiębiorcą walczącym o pozycję, kiedy jesteśmy przedsiębiorcą, który zmaga się z pierwszymi rozmowami z Urzędem Skarbowym, kiedy negocjuje kontrakty, a zupełnie innego rodzaju komunikację będziemy potrzebować, kiedy będziemy chcieli mieć zespół, a naszym zadaniem będzie inspirowanie naszego zespołu do tego, żeby działał. Nie lubię tego słowa motywowanie, bo mam poczucie, że już wszyscy w 2023 roku mamy świadomość tego, że motywowanie jest absolutnie czymś, na co składa się bardzo wiele czynników i tu jakieś metody kija i marchewki, mam nadzieję, że już powoli każdy ma świadomość, że do niczego się nie nadają. Na pewno aspekt własnych emocji, czyli takiej pracy nad zarządzaniem własnymi emocjami, też jest bardzo istotny i tutaj się wydaje, no ale dlaczego? No dlatego, że już nie jesteśmy sami, dlatego, że nie wiem, nagle siedzimy w open space z różnymi innymi osobami i nasze reakcje na różne wydarzenia… Ja tutaj zawsze schodzę do poziomu bardzo ludzkiego, pracując z przedsiębiorcami, bo mam świadomość, że każdy z nas reaguje na trudne sytuacje w podobny sposób i nie ma tutaj się co oszukiwać, że wszyscy jesteśmy wyważeni, że jesteśmy po prostu kwiatem lotosu i jak ktoś nas wkurzy, to my po prostu mówimy, no dobrze, taka sytuacja, więc trzeba się nauczyć reagować w odpowiedni sposób, zarządzać i swoją radością i swoim smutkiem, bo my jesteśmy nie tylko pokrywką naszego zespołu, ale my też jesteśmy absolutnie przykładem. To jest też taki aspekt, o którym ja mówię w kontekście tego, jak już później stawać się coraz lepszym przywódcą, to my dla naszego zespołu w jakiś sposób musimy stać się taką osobą, którą zespół uważa za naprawdę takiego super człowieka. I nie chodzi tutaj absolutnie o jakiś aspekt udawania, tylko o odnalezienie w sobie tego potencjału, bo my ten potencjał mamy i pielęgnowanie tych wszystkich najlepszych swoich cech, żebyśmy dla swojego zespołu byli takim gigantem, żebyśmy byli, nie lubię słowa guru, ale w pewnym sensie tak, żeby nasz zespół mówił kurczę, ten nasz szef to jest po prostu świetny w tym, co robi. No i to, co najtrudniejsze i nad tym pracujemy czasami kilka miesięcy z liderami i z menadżerami również, to jest odejście od centralizacji decyzji i to jest też coś, co robił Steve Jobs, jeżeli decyzyjność jest cała na szefie, a przecież tak jest na początku, podejmujemy wszystkie decyzje absolutnie w swojej organizacji, ale jeżeli chcemy ją zacząć rozwijać, no to musimy oddać trochę decyzyjności do różnych działów, do różnych obszarów, do różnych osób. Jeśli my trzymamy to wszystko w garści, no to ja bym powiedziała, że podałam też taką trochę receptę na porażkę. Mimo tego, że Steve Jobs był absolutnie osobą potężnego sukcesu i ogromną inspiracją, natomiast miał wkoło ludzi, którzy właśnie spełniali te role liderskie i uzupełniali kompetencje, które on niekoniecznie miał. 

Ja pamiętam, jak czytałam jego biografię, to również zespół po prostu wypracował sobie pewne techniki, jak sobie radzić z tą centralizacją decyzji i tak naprawdę obchodził to często, i podejmowali decyzje, przeczekiwali moment, kiedy on o danej rzeczy zapomni, to nie jest do końca ten kierunek, którym należałoby się inspirować. Bardzo się cieszę, że podałaś ten przykład tego guru, który właśnie nam się wydaje, jakim był Steve Jobs, bo on jednak trochę błędów, jeśli chodzi o przywództwo, o bycie liderem, popełnił, a nieraz stawiamy go na piedestale, nie znając po prostu szczegółów, jak to wyglądało faktycznie w środku organizacji. Chciałabym wrócić jeszcze do wątku, który wspomniałaś na samym końcu, mianowicie odnośnie centralizacji decyzji. Jak według Ciebie należy przejść od podejmowania decyzji samemu w każdym aspekcie prowadzenia własnego biznesu e-commerce, do oddania ownership’u, do oddania tego delegowania innym osobom i możliwości, by to oni na bazie swoich kompetencji, swojej wiedzy, podejmowali te decyzje. 

Ja na sekundkę tylko odwrócę to pytanie do mojego doświadczenia i zaraz powiem dlaczego. Jak ja wchodzę do jakiejkolwiek organizacji, to jeżeli się zgodzi osoba, która mnie tam zaprasza, to ja nie chcę rozmawiać z nikim indywidualnie, najpierw chcę się spotkać z zespołem i przeprowadzić z tym zespołem facylitację, która opiera się na tym, żebyśmy zobaczyli, co nie działa. Jak ktoś zaprasza mnie do organizacji z taką myślą, że ja przyjdę z książką recept, no to jest w błędzie. Wszystkie odpowiedzi są w zespole. Mówię o tym właśnie dlatego, że świadomość tego, że wszystkie odpowiedzi są w zespole, jest odpowiedzią dla lidera, jak zacząć delegować. 

Co dla Ciebie oznacza, że wszystkie odpowiedzi są w zespole, gdybyś mogła doprecyzować? 

Już doprecyzowuję. Czasami przychodzi do mnie na przykład przedsiębiorca, który chce zwiększyć sprzedaż, który chce zwiększyć efektywność, który chce usprawnić jakiś proces. I ma pełne poczucie, że jest potrzebna do tego osoba z zewnątrz, która przeprowadzi szkolenie, czyli nauczy ludzi w firmie, jak coś zrobić. Okazuje się, że ludzie w firmie wiedzą najlepiej, jak tę firmę usprawnić. Nikt z zewnątrz, żaden ekspert, żaden specjalista, choćby zbudował największą firmę na świecie, nie będzie wiedział, jak usprawnić ten zespół. Może co najwyżej przynieść wiedzę z zewnątrz, taką, która sprawdziła się w innych organizacjach, bądź też w jego, co jest potężnym zagrożeniem, jeżeli swoje doświadczenie uznajemy za jakiś rodzaj wiedzy, bądź teorii. To jest ogromne zagrożenie. Ale osiągamy fantastyczne efekty, kiedy wchodzimy do organizacji. No i oczywiście ten proces facylitacji potrzebuje tego, żeby prowadził go specjalista, który wie, jak to zrobić, ale pytamy zespół o różne kwestie. Ja akurat, tak jak powiedziałam, to jest mój talent, więc ja potrafię wyciągnąć informacje odnośnie tego, co nie działa, nawet jeżeli głównym hamulcowym jest lider, a najczęściej jest to lider. Ale też uczę, żeby nie trzeba było mnie zapraszać za każdym razem do organizacji, jak taki proces facylitacyjny może sobie zespół przeprowadzić samodzielnie. I teraz, jeżeli ktoś jest na początku swojej drogi i na przykład nie ma jeszcze możliwości zatrudnienia zewnętrznego facylitatora, to wchodzi sobie na YouTube, wpisuje sobie „jak przeprowadzić prostą facylitację”, idzie do swojego zespołu, uczy jak pracować na cichej burzy mózgów, zbiera informacje. Następnie rozpisuje razem z zespołem na jakimś widocznym dla wszystkich arkuszu papieru, oglądają problemy, oglądają to, co nie działa, odpowiadają sobie na pytanie, co możemy zrobić, albo co jest ważne, co jest pilne, co się wydarzy, jeżeli to zrobimy, a co się nie wydarzy, jeśli tego nie zrobimy, a kto chciałby się tym zająć, niezależnie od swojego stanowiska, dla kogo to zadanie jest na dzień dzisiejszy najważniejsze, kto chciałby stać się ambasadorem wprowadzenia tej zmiany i w taki sposób rozdzielamy zadania i wracamy do siebie za tydzień, za dwa, za trzy tygodnie i wtedy szef, który dopiero zaczyna swoją pracę, ma wciąż kontrolę nad tym, co się dzieje, deleguje te zadania, już sam ich nie musi wykonywać, ale jakby, dosłownie na wielkim arkuszu papieru, widzi te zmiany, które zachodzą. Po jakimś czasie taki lider mówi, kurczę, widzę, że robicie to świetnie, widzę, że robicie to lepiej ode mnie, ja tutaj nie jestem wam do niczego potrzebny. Oczywiście jest jeszcze aspekt tego, żeby pracować nad tym swoim ego i jeżeli kiedykolwiek w naszej głowie pojawi się myśl, że robimy wszystko najlepiej, to ja tutaj z pełną świadomością odsyłam do procesów pracy jeden na jeden, w zależności od potrzeb, od procesów coachingowych do procesów mentoringowych, czy też nawet nie bójmy się mówić o tym, jak zdrowa i dobra jest praca psychoterapeutyczna dla osoby, która zarządza innymi. I jeżeli mamy taką myśl, że jesteśmy najlepsi w czymś, albo nie daj Boże, we wszystkim, to wtedy udajemy się do pracy jeden na jeden. Ja tutaj próbuję podać gotowe rozwiązania, tak żeby ktoś, kto nas słucha, wiedział, co może zrobić i że nawet jeżeli na dzień dzisiejszy nie jest w stanie pracować ze specjalistą, z jakimś ekspertem, to jest tyle wiedzy w sieci, że jeżeli poświęci 30 minut codziennie rano na zdobycie informacji, to też sam sobie jest w stanie na początku drogi poradzić. 

I myślę, że ten rozwój osobisty będzie miał bezpośrednio często przełożenie na rozwój firmy, więc jest w co inwestować, jak najbardziej, zgadzam się. Wspominałaś o umiejętności też oddania tej odpowiedzialności firmie. Jedną z takich wartości, którą my przykładowo mamy w firmie, to jest właśnie ten ownership, możliwość podejmowania decyzji. Mamy ustrukturyzowaną kulturę firmy. A czym dla Ciebie jest kultura firmy? Czy masz taką definicję, którą mogłabyś nam podać? 

Moja własna definicja oznacza dokładnie tyle, że kultura organizacyjna to jest zbiór przekonań i wartości, na który umawiają się wszyscy pracownicy, cały zespół, wszyscy członkowie danej organizacji. Czyli ona musi być na tyle jasna, że jeżeli ktoś nowy pojawia się i wchodzi do tej organizacji, to może się dowiedzieć, czy tam pasuje. I wiem, że to jest dość kontrowersyjne, ze względu na to, że my mówimy, że potrzebujemy różnorodności. Potrzebujemy różnorodności, ale na poziomie wartości, jeżeli się nie zgadzamy, czyli potrzebujemy różnorodności w stylu myślenia, w stylu działania, czy też w obszarze talentów. Ale jeżeli nie mamy spójności na poziomie wartości, to będziemy mieć ogromne problemy w organizacji, bo to jest pewnego rodzaju kod, o którym nie mówimy non-stop, ale który jest dla wszystkich oczywisty. Jeżeli jedną z wartości czy też zasad ustalonych w organizacji jest pewnego rodzaju życzliwa postawa, to jeżeli zatrudnimy kogoś, kto jej sobą nie reprezentuje, to nie będzie cały czas zespół chodził i przypominał tej osobie, wiesz, tutaj mamy taką wartość i ty chyba się do tego nie stosujesz. Potrzebujemy mówić o tym jasno, potrzebujemy mieć świetny proces onboardingowy, który będzie przygotowywał ludzi do tego, co to znaczy, a potem już tylko funkcjonujemy w tej kulturze organizacyjnej. Moja definicja jest taka, że potrzebujemy spójności na poziomie wartości i wtedy budujemy jakąś kulturę organizacyjną. 

I czym są te wartości?

Czym są wartości? To jest trudne pytanie, czym są te wartości. 

Jakie mogą być wartości przyjmowane w firmach? 

To już jest łatwiej mi odpowiedzieć na pytanie, jakie wartości są przyjmowane w firmach. Jest wiele organizacji, które w pierwszych wartościach stawiają np. rodzinę. Ja, kiedy przychodzę do takiej organizacji, jestem zawsze zafascynowana. Mówię, wow, macie rodzinę w swoich wartościach. Czyli rozumiem, że kobiety mogą swobodnie być na swoim urlopie macierzyńskim, ojcowie na tacierzyńskim. Rozumiem, że jeżeli dziecko ma przedstawienie w piątek, to pracownik bez problemu może wyjść wcześniej z pracy, bo rodzina jest na pierwszym miejscu. Rozumiem, że o 20 nie ma możliwości, że macie jakieś calle, bo rodzina jest na pierwszym miejscu. A firma mówi, wow, to chyba musimy zmienić swoje wartości. Dla mnie to jest ogromna odpowiedzialność. I np. odpowiedzialność może być jedną z wartości. Uczciwość, spójność, rozwój kompetencji, rozwój w ogóle sam w sobie, odwaga, jakość. Tych wartości najczęściej jest około 70. Ja przynoszę gotowe listy, żeby łatwiej było wybierać. Przynoszę definicje, żeby łatwiej było określić, co to oznacza. Oczywiście, że jeżeli siadamy w grupie 20-osobowej i mówimy, że największą wartością organizacji jest stały rozwój, to będzie 20 definicji. I to też trzeba uspójnić, żebyśmy wiedzieli, o czym tak naprawdę mówimy. Jeżeli decydujemy się na to, żeby być wartościową albo pełną wartości organizacją, to powinniśmy się też zdecydować, że w zgodzie z tymi wartościami będziemy podejmować decyzje, żebyśmy się nie stali taką wydmuszką, a takich wydmuszek absolutnie nie brakuje, że próbujemy coś załatwić. To jest największy problem w dużych organizacjach, bo jeżeli wszyscy jesteśmy w jakiejś jednej przestrzeni, w jakimś jednym budynku, to dużo łatwiej jest budować kulturę organizacyjną niż w środowisku rozproszonym. Bo może kultura organizacyjna jest w siedzibie w Warszawie, biorąc taki stereotypowy przykład, ale pytanie, czy ta kultura organizacyjna dotyka też klienta, czy spotyka się z konsultantem na przykład w Myszkowie? Więc tutaj jest dużo kwestii. Ja bym sobie życzyła tego, żeby w Polsce rozpoczął się potężny nacisk na życie w zgodzie z wartościami, bo to by absolutnie zmieniło pracę, ale też w ogóle nasze lokalne środowiska. 

Rozumiem. A taką kulturę organizacyjną firmy od kiedy warto budować? 

Od razu powiem, że od początku, czyli nawet jeżeli ja jestem jednoosobową działalnością gospodarczą i dosłownie jestem jedna ja sama, to ja już sama ze sobą ustalam wartości i zasady, którymi się chcę kierować. I to bardzo ułatwia życie, bo później na przykład wiemy, czy jakąś propozycję współpracy przyjąć, czy też nie. Bo na przykład dostajemy ją od organizacji, która jest niezgodna z naszymi wartościami, a nie chcemy współpracować. To bardzo ułatwia życie. Ale od razu podkreślam, że jeżeli ktoś ma dzisiaj 80-osobową, 100-osobową firmę i jeszcze nie wdrożył kultury organizacyjnej, jeszcze nie ustalił zasad współpracy, to po prostu to jest teraz ten moment, żeby to zrobić. Należy to zrobić na początku, ale też należy to zrobić w każdym momencie, w którym dowiemy się, że coś takiego istnieje i zobaczymy w tym sens i wartość. Bo oczywiście, jeżeli jesteśmy liderem, który założył organizację 30 lat temu i dalej zarządzamy w dokładnie taki sam sposób i uważamy, że nic się nie zmieniło, no to będzie nam trudno wdrażać kulturę organizacyjną, bo w takich firmach liczy się człowiek, liczy się jego potencjał. Więc jeżeli zarządzamy w stylu „nie obchodzi mnie twoje życie prywatne” albo „nie jesteś tutaj od myślenia”, to są takie stereotypowe powiedzenia, z tej starej szkoły zarządzania, bym powiedziała, a bardziej z tego, że występowało zarządzanie w stylu naturalnym, bo nie mieliśmy dostępu, być może, tak szerokiego do wiedzy, no to będzie bardzo trudno. Także jeżeli ktoś słucha dzisiaj i po prostu jest jeszcze w takim momencie, w którym nie ma w swojej firmie kultury organizacyjnej, to, to jest ten moment, żeby to wdrożyć albo usprawnić. 

To ciekawe, że wspomniałaś właśnie o tej starej szkole zarządzania i że trudno jest takim firmom wprowadzić kulturę wartości. Kulturę organizacji i wartości. Mam wrażenie, że to również może wynikać z tego, że tutaj trzeba trochę oddać też pole do popisu członkom organizacji i wówczas taka kultura organizacji może się tworzyć trochę oddolnie razem z członkami zespołu, a nie być odgórnie narzucona, co pewnie byłoby najprostszym rozwiązaniem dla takiego szefa, ale niekoniecznie miałoby realne przełożenie na to, co się dzieje w firmie i te wartości mogły być po prostu wywieszone na ścianie i tak na ścianie mogłyby po prostu tylko zostać. 

Wspomniany przez nas Gallup zrobił badanie, w którym porusza kwestię, która dla takich właścicieli jest najważniejszą, czyli zaangażowanie. Właściciele jak przychodzę na takie pierwsze spotkanie i mówią, a bo ten mój zespół nie jest zaangażowany. Ja mówię, no niesamowite, że ten zespół nie jest zaangażowany, skoro jest niemalże blisko pracy niewolniczej, ale właśnie kultura organizacyjna według Gallupa o 21% potrafi zwiększyć efektywność zespołu, więc mamy pierwszy argument, bo czasami musimy pracować na takich argumentach, które będą przemawiały do osoby, z którą rozmawiamy i argumenty w stylu „liczy się człowiek” albo jeszcze argument w stylu „no to już nie są te czasy”, to są argumenty, które tylko uruchomią nam konflikt, ale argumenty w stylu „o 21% możesz zwiększyć efektywność swojego zespołu, jeżeli wdrożysz kulturę organizacyjną i ona będzie działać”, to już jest argument dla takiego człowieka, żeby to nie było tylko wywieszone na ścianie. 

Dokładnie tak i również według mnie zmieniają się też potrzeby pokoleniowe. Zatrudniamy już pokolenie Z i ono intensywnie wchodzi na rynek pracy. Jak sprawdzałam ostatnio badanie, które było zrealizowane przez Instytut Nauki o Zarządzaniu i Jakości w Wyższej Szkoły Humanitas o pokoleniu Z na rynku pracy, to wśród wartości, które były wymienione przez ankietowanych, wskazali oni, że zależy im na szczęściu, na rodzinie, na możliwości realizowania pasji, ekologii, a z kolei na rozwój kariery i bezpieczeństwo — jedynie 11-16% respondentów wskazało na te czynniki. To pokazuje, że naprawdę zmienia się to, w jaki sposób to pokolenie Z, ale myślę, że też i Y chce pracować. Potrzeby młodych osób się zmieniają, a czy szefowie to dostrzegają? 

Nie, nie dostrzegają, kropka. Nie dostrzegają. Ja za każdym razem, kiedy rozpoczynam tę rozmowę z liderem, mówię, że już Sokrates mówił, że z tego najnowszego pokolenia to nic nie będzie. I jakoś dalej wszyscy funkcjonujemy od tamtych czasów, więc czas, żeby dostrzec to, że… Polecam tutaj absolutnie najnowszą książkę Patricka Lencioniego, która już jest wydana. Oczywiście nie pamiętam tytułu, ale jest o sześciu pokoleniach, które obecnie funkcjonują na rynku pracy. To jest historycznie pierwszy raz taka sytuacja. Po angielsku to jest chyba Six Genius Types. Jak ktoś wpisze, to można sobie wyszukać i natychmiast przeczytać, bo zauważymy też, dlaczego tak się w ogóle dzieje i to jest bardzo istotne, żebyśmy o tym mówili, że to, że kolejne pokolenie wyrasta w jakiś określony sposób, z określonymi wartościami, jest wynikiem buntów w stosunku do tego, co robiło poprzednie pokolenie. Ja jestem millenialsem i naprawdę jestem millenialsem. Jak widzę te wszystkie memiczne teksty w internecie, to już bardziej się nie da wkomponować do niektórych motywów, ale to jest bunt do tego, jak zaharowywało się wcześniejsze pokolenie i te wartości co drugie pokolenie się w dość znaczący sposób będą zmieniać, co powoduje, że nam jest się tak trudno dogadywać. Ale już 10-15 lat temu funkcjonowało takie hasło i ja się absolutnie z nim zgadzam, że my nie odchodzimy od firmy, tylko odchodzimy od szefa. Ja robię mikro badania. To, co my robimy w organizacji, nie mogę tego nazwać, z punktu widzenia akademickiego, badaniem, ponieważ przeprowadzamy badania na 30-40 pracownikach organizacji, więc to się nie kwalifikuje do badań naukowych, ale chodzi o to, że robimy badania w organizacji i zawsze na pierwszym miejscu jest atmosfera, a atmosfera tworzy się poprzez kulturę organizacyjną, czyli możemy kogoś bardzo dobrze doceniać finansowo, ale jeżeli nie będzie dobrej atmosfery, to nikt nie będzie chciał z nami pracować. I w drugą stronę. Ludzie czasami zostają w organizacjach, w których nie mają odpowiedniego wynagrodzenia, ale mają bardzo dobrą atmosferę. Z to jest takie pokolenie, które będzie sobie bardzo ceniło taką dużą elastyczność, będzie sobie bardzo ceniło to, że mogą… Strasznie mnie ten temat śmieszy, ale nie powinnam się śmiać, ale 3 lata temu przyszłam do właścicieli firmy i oni do mnie mówią… Widzę, że są totalnie poddenerwowani i będzie mi ciężko z nimi zacząć rozmowę odnośnie tego, o czym mieliśmy rozmawiać. Co takiego wydarzyło się, że jesteście tak strasznie zestresowani? A oni mówią, że cała ekipa im bierze wolne w piątek. Ja mówię, ale to jest jakiś bunt, a oni, no nie, ale jest jakiś festiwal. Okazało się, że jest jakiś właśnie Open’er. No i cała ta ekipa po prostu chciała jechać na ten festiwal, że w pracy mają fajną atmosferę, no to stwierdzili, że pojadą razem. Taka informacja dla pokolenia boomerów, no to jest jakiś dramat. Oni byli tak wściekli, że nie potrafili tego w ogóle pojąć. Ja mówię, kurczę, kupcie im bilety. Mówię, to jest po prostu ciężko znaleźć lepszą sytuację, żeby jakoś fajnie docenić pracowników, niż właśnie taka. Mówię, kupcie im bilety na ten festiwal i zobaczycie, co się wydarzy. No i kupili te bilety i ta ekipa pojechała na ten festiwal. Ale właśnie to, że my czegoś nie rozumiemy, to, że my nie rozumiemy, to są takie proste rzeczy. Jeżeli nie potrafimy tego odnaleźć w środowisku organizacyjnym, to spójrzmy na swoją rodzinę. Wcale nie musimy rozumieć poglądów naszej babci. A możemy być w fantastycznych relacjach. I kto ma dzieci, ten widząc to najmłodsze pokolenie, tych obecnych nastolatków, to też jest bardzo zdziwiony. A tak naprawdę, jak spojrzymy na to, oni robią mniej więcej to, co robili nasi rodzice. Są zafascynowani absolutnie do granic możliwości jakąś subkulturą. Tylko że zupełnie, na dzień dzisiejszy, nam obcą, bo nie amerykańską, a koreańską. Ja schodzę do takich bardzo prostych przykładów, ale czasami łatwiej jest, może zrozumieć, z takiego poziomu bazowego, z poziomu naszej rodziny, niż opierać się właśnie… Też mamy przygotowane jakieś informacje o różnych badaniach naukowych, ale my potrzebujemy tego porozumienia, bo na tym rynku pracy te sześć pokoleń będzie się utrzymywało. Mam nadzieję, że tak będzie, bo żeby coś się zmieniło, to niestety muszą być jakieś sytuacje kryzysowe na świecie. To wtedy ta sytuacja się zmienia. Więc mam nadzieję, że będzie się utrzymywało te sześć pokoleń na rynku pracy. No więc czas się nauczyć, jak ze sobą funkcjonować i rozumieć, że to, co dla nas było mądre, rozwojowe i przyszłościowe, to już takie nie jest dla tych, którzy na ten rynek pracy teraz wchodzą. 

Też wydaje mi się, że my próbujemy błędnie oceniać kolejne pokolenia przez pryzmat siebie. Tak jak wspominałaś tę historię o biletach na festiwal, to wydaje mi się, że tutaj mogła się uruchomić taka reakcja — nikt nie wziął odpowiedzialności, że ja tu się poświęcę i ja zostanę, tylko wszyscy razem po prostu chcieli jechać i chcieli dobrze się bawić, co nie oznacza, że oni nie są odpowiedzialni w pracy albo nie angażują się, po prostu patrzą na te rzeczy w trochę inny sposób niż poprzednie pokolenia. Więc to była faktycznie bardzo ciekawa anegdota. Ja również znalazłam takie badania, które były prowadzone przez LiveCareer CV. Co oznaczał dla respondentów zły szef i jakie cechy miał zły szef? Ja odnalazłam, że 78% osób powiedziało, że gdy szef miał zawsze rację, oznaczało dla niego, że jestem złym szefem. Gdy nie szanował podwładnych, gdy nie brał pomysłów pracowników pod uwagę, czy gdy ignorował np. pracowników, bądź obarczał za dużą odpowiedzialnością. Również przez badania przeprowadzone przez Officevibe wskazało, że 98% osób traci motywację, gdy szef im nie daje wystarczającego feedbacku. To było badanie prowadzone również na tych młodszych generacjach. Mam też takie wrażenie, że dobrzy liderzy stawiają wyzwania, wprowadzają świeże myślenie, uwzględniają również opinie tych osób, które zatrudniają, a zakładam, że zatrudniają ekspertów i ekspertki. Uwzględniają te odmienne poglądy i tak moglibyśmy sobie wyobrażać tego dobrego lidera, jak on powinien funkcjonować. Natomiast wciąż, tak jak wraca to do nas, ta stara szkoła zarządzania i rozmawiamy o tym, jak zmieniają się pokolenia, jak zmieniają się te potrzeby, jak nam ciężko jest się przetransformować i zrozumieć czasami te odmienne poglądy, to postawmy sobie taką mocną kreskę teraz. Co w dzisiejszych czasach, co w dzisiejszych standardach już absolutnie nie przejdzie, jeśli chodzi o tę starą szkołę zarządzania i z czego my musimy jako liderzy absolutnie unikać?

Odniosę się do tego, o czym powiedziałaś, że dla każdego ten zły szef znaczy coś innego, ale z drugiej strony są cechy, które zawsze pojawią się, kiedy mówimy o dobrym szefie. Więc te są tymi, nad którymi powinniśmy zacząć pracować. To, co starą szkołę najbardziej według mnie charakteryzuje, to jest takie sentymentalne patrzenie na to, jakie wcześniej były czasy, co ostatecznie na dzień dzisiejszy oznacza to, że taka firma się bardzo powoli rozwija, bo patrzy wstecz, mówiąc, ale my tak robiliśmy od zawsze, albo nie będziemy skakać na TikToku. Tutaj podaję jakieś takie ekstremalne przykłady. O tyle, o ile to nie ma jakiegoś potężnego przełożenia np. w firmie księgowej, mówię tutaj o mikro i małych przedsiębiorcach, o tyle będzie miało tragiczne przełożenie w firmie produkcyjnej. A my tak robimy od zawsze, jest dobrze. To już naprawdę dzisiaj nie przejdzie, to o czym ja dzisiaj wspomniałam, czyli nie jesteś tutaj od myślenia, to jest w ogóle tekst, który jest bardzo często powtarzany — nie jesteś tutaj od myślenia. Właśnie po to zatrudniamy ludzi! Ja lubię zatrudnić kogoś mądrzejszego od siebie w danym obszarze, po to, żeby ta osoba rozwiązywała problemy, których ja nie jestem w stanie rozwiązywać. Powiedziałaś odnośnie feedbacku, to jest takie rodzicielskie, myślę, że kto z nas tego doświadczył, to będzie miał ciarki, że pytaliśmy dlaczego, a odpowiedź brzmiała: „dlatego, że tak mówię”. Dla mnie to jest po prostu traumatyczne doświadczenie, które odbywa się w starej szkole zarządzania. „Bo tak powiedziałem, bo taka jest moja decyzja”. W nowoczesnych organizacjach obowiązuje dwustronny feedback. Ja też zawsze o tym mówię, jeżeli ty nie jesteś w stanie przyjmować informacji zwrotnej, to nie udzielaj jej, bo co to ma być, że ty chodzisz i teraz… Jeszcze oczywiście pomijamy już te aspekty, że tam mamy osoby, które nie rozumieją, że informacja zwrotna to nie jest wiadro krytyki, tylko że informacja zwrotna to jest coś, co następuje każdego dnia i dotyczy spraw, które mają się świetnie i tych, które wymagają usprawnienia. Więc całe to podejście, kiedy nie interesuje nas to, co ktoś ma do powiedzenia, masz tak zrobić, taka jest moja decyzja, nie obchodzą mnie twoje problemy prywatne. Dla mnie to jest pierwsza czerwona lampka, jak ja przychodzę gdziekolwiek do organizacji i ktoś mówi do mnie: „ja potrafię zostawić moje problemy prywatne za drzwiami”. Ja mówię, o wow, czyli ty nie masz żadnego połączenia ze swoimi emocjami. Jeżeli uważasz, że możesz zostawić swoje problemy prywatne za drzwiami, przyjść do pracy i w żaden sposób nie będzie to oddziaływało na twój zespół, czy też na atmosferę. Ja rozumiem, że oczywiście, że możemy mieć umiejętność, że nie będziemy się dzielić tymi informacjami z naszym zespołem i to jest okej, jakby każda nasza decyzja w takich obszarach jest okej. Natomiast, jeżeli my uważamy, że jedno z drugim się nie łączy, jeżeli szef nie chce być zaangażowany w żaden sposób w życie prywatne pracownika, no to automatycznie nam to wykosi połowę wartości, bo my potrzebujemy wiedzieć, jak nasi ludzie się czują, potrzebujemy przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, potrzebujemy dbać o dobrostan, to jest takie słowo, które od dwóch lat szaleje, wellbeing, dobrostan. Teraz we wszystkich organizacjach są szkolenia z radzenia sobie ze stresem. Na dzień dzisiejszy jesteśmy w kulturze, w której mówimy, ja potrzebuję, żebyś ty zrobił to, co jest do zrobienia i poszedł tam, gdzie odbywa się twoje prawdziwe życie, znaczy nie wszędzie oczywiście, ja bym powiedziała, ale wiemy już ze środowiska ludzi świadomych, wiemy o tym, że ważniejsza jest efektywność niż czas pracy. Ważniejsze jest to, żeby zadania były wykonane, niż to, żeby ktoś siedział 8 godzin. No, ale stara szkoła, ona funkcjonuje, ja mieszkam na Śląsku, więc ja pracuję z małymi i średnimi przedsiębiorcami. Jak jestem w dużej organizacji, to ja widzę zupełnie inną kulturę organizacyjną, ale jeżeli ja jestem w moim środowisku, na co dzień, to ja jestem w starej szkole zarządzania, gdzie czasami mnie ktoś, użyję tutaj kolokwializmu, ale on jest najbardziej adekwatny, wykopie mnie ktoś ze swojej firmy, żebym nie opowiadała tej nowomowy, tak, nowomowa, farmazony. 

To słowo jest bardzo źle zresztą interpretowane, nowomowa absolutnie nie odnosi się do tego, o czym my mówimy. Polecam, jeżeli ktoś tak nadal uważa, sprawdzić sobie w Wikipedii, co oznacza nowomowa. 

Nieraz wyleciałam z firmy, ale ja absolutnie jestem z tym okej. Ja się z tym czuję fantastycznie, że ktoś nie chce ze mną współpracować, bo ja nie chcę pracować z ludźmi, którzy nie rozumieją tego, o czym ja mówię, że liczy się człowiek.

I nie chcą zmian tak naprawdę, bo jeżeli ktoś jednak rezygnuje w złej współpracy, to dla mnie równa się, że on jednak tej zmiany przeprowadzi, nie chce, nie jest na nią gotowy. 

Na pewno znajdzie się zawsze specjalista, który powie szefowi, że szef nie musi brać udziału w procesie zmiany i będzie maltretował zespół, a zespół nie będzie mógł nic zmienić, nic zrobić, bo będzie cały czas na tej pokrywce. John Maxwell mówi o tej pokrywce. Ja uwielbiam tę metaforę. Jesteś pokrywką swojej organizacji, ona się nie rozwinie ani pół centymetra ponad to, gdzie ty jesteś. Więc jeśli ty nie chcesz wziąć udziału w procesie zmiany, jeżeli ty uważasz, że to są bzdury, jeżeli ty nie chcesz się zastanowić nad sposobem swojej komunikacji, jeżeli ty uważasz, że problem jest w twoim zespole i wciąż nie dotarła do ciebie informacja, ja jestem dzisiaj w ogóle strasznie krytyczna, jak ktoś to po prostu przesłucha, to powie, że jestem jakąś despotyczną… 

Ale czasami ta prowokatywność jest potrzebna, prawda? 

Tak, ja akurat kocham prowokatywność, ale jeżeli ktoś nie chce dostrzec, że sam jest tak naprawdę źródłem tego wszystkiego, co dzieje się w zespole, to nie jesteśmy w stanie nic zrobić. Oczywiście, że ja rozumiem, że ktoś nie musi tego dostrzec przez pierwsze 30 minut naszej rozmowy, ale niech ma, chociaż na tyle otwartości i pozwoli mi działać, żebyśmy doszli do momentu, w którym realnie będziemy po pierwsze bardziej efektywni, będziemy mieć zespół, który jest zadowolony, będziemy kształtować zespół, który jest różnorodny, będziemy układać ścieżki rozwoju dla wszystkich naszych pracowników i zrozumiemy, że to, co było, już było. Ja nie znam takiej sytuacji w historii, ale lubię o to pytać, czy znasz sytuację w historii, żebyśmy wrócili do tego, co było? Bo ja nie znam takiej sytuacji, my zawsze idziemy do przodu. Więc jeżeli my nie jesteśmy na to gotowi, my mówimy o przywództwie transformacyjnym, tak naprawdę to jest wielka rzecz, mówimy o stawaniu się liderem, który uczy się elastycznie reagować na zmiany, z pełnym szacunkiem. Ja jestem fanką servant leadership, natomiast wiem, że ludzi to jeszcze bardzo mocno denerwuje, kiedy my mówimy o służeniu innym, wręcz przecież nastąpiły zmiany językowe, służby na ochronę, bo ta służba nam się bardzo źle kojarzy, ale ja jestem fanką służebnego przywództwa, takiego kiedy ja jestem, no bo jako lider my mamy być dla naszych ludzi, oni wykonują tak naprawdę naszą pracę. My podejmujemy najbardziej kluczowe decyzje i my mamy im służyć i ich wspierać swoim doświadczeniem. Wracając do samego początku naszej rozmowy, to my budowaliśmy tę organizację, my znamy ją od podszewki i będziemy wiedzieli, jak reagować na te wszystkie problemy, z którymi teraz mierzą się nasi ludzie w poszczególnych działach, bo kiedyś byliśmy, rozpoczynając działalność naszej organizacji, jednoosobowym, wieloosobowym działem. Ja bym do tego sprowadzała rolę przywództwa i takiej transformacji, a wymaga to nieprawdopodobnie dużo pracy, natomiast jeżeli jesteśmy w miejscu, środowisku pracy, w którym jest ten stary model zarządzania, to spróbujmy wywołać dyskusję na ten temat, bo myślę sobie, że to ma ogromny aspekt społeczny, więc ja bym tutaj zachęcała do tego, żeby zmieniać to, co się dzieje w firmach, w ten sposób będziemy zmieniać to, co się dzieje w domach, w ten sposób kolejne pokolenie, które wyjdzie na rynek pracy, będzie po prostu fajnie przygotowane do realizowania zadań z tą odpowiedzialnością, której tak wszyscy oczekują. 

Mniej straumatyzowane nawet bym powiedziała. 

Ja już się boję, bo ja dzisiaj widzę, że bardzo na ostro podeszłam do tematu, ale tak, nie będzie straumatyzowanych dzieci. Dziękuję. 

Tak, tak, tak, to można w ten sposób ująć. Przeszłyśmy przez tę starą szkołę zarządzania i faktycznie dużo jest tam takich cech i rzeczy, które na nowoczesną organizację już nie przystaje i nie powinno się pewnych rzeczy robić, czy pewnych zdań słyszeć, jak: „ty nie jesteś tu od myślenia”. Więc wiemy czego unikać i jeżeli ktoś nadal tak robi, a nas słucha, no to może mu się w głowie zapali czerwona lampka i może to skłoni tę osobę do zmian. Ale wspominałaś również o przywództwie i w kontekście bycia liderem często wspomina się o przywództwie. Jednak mam wrażenie, że ono niejednokrotnie jest kojarzone albo z wielkimi przywódcami, z politykami, z osobami na eksponowanych stanowiskach, a nie na… Jestem właścicielem firmy, właścicielką, buduję ją, no i jakim ja tu niby jestem przywódcą. Jak byś odczarowała to słowo przywództwo? 

No muszę oddać od razu, bo to nie będą moje słowa, to będą słowa Johna Maxwella, ale też nie będę wymyślała koła na nowo. John Maxwell wychodzi z definicją, że przywództwo to wpływ, nic więcej, nic mniej, więc musimy sobie odpowiedzieć na pytanie, czy my wywieramy wpływ. To o czym ty mówisz, jest do tego stopnia zabawne, że jak ja publikuję treści związane z przywództwem, to mam komentarze, że przestańcie promować polityków. I czasami już naprawdę brakuje mi siły do tego, żeby opowiedzieć o tym, że to nie o to chodzi. Ale jeżeli mówimy, że przywództwo to wpływ, a każdy z nas wywiera wpływ, jeżeli przychodzimy do miejsca pracy, to codziennie wywieramy wpływ na 5-10 osób. Jeżeli mamy rodzinę, wywieramy też wpływ na tych ludzi, których mamy w środowisku domowym, no to jeżeli my wywieramy wpływ na 5-10 osób, to nie jest trudno sobie to pomnożyć przez dni w roku. Czyli przeciętny człowiek wywiera wpływ na 1500 osób. 

W ciągu roku? 

W ciągu roku tak,  a w skali życia to już akurat jest zbyt trudna matematyka. 

Czyli więcej niż ma znajomych na Facebooku. 

Tak. Ludzie to jest naprawdę dużo. Więc jeżeli my nie robimy tego świadomie, to od razu, dlaczego schodzę? No bo schodzę do tego, że przywódcami nie są tylko menedżerowie, a też właściciele firm. Już nie mówiąc o tym, że ktoś ma jeszcze podejście, że każdy z nas w jakimś aspekcie swojego życia pełni rolę lidera. Jakby równa się przywódcy. Więc trzeba by zacząć to robić w sposób świadomy. I tutaj jest największa zagadka. 

Jak to zacząć robić w sposób świadomy? 

W pierwszej kolejności trzeba zacząć pracować nad swoją postawą. I to jest to, do czego ja namawiam ludzi i patrzą na mnie czasami jak na wariatkę, bo ja mówię — czy moglibyśmy wszyscy spróbować być dla siebie życzliwi? No, ale jak ktoś mnie potrąci wózkiem w Lidlu, to jak ja mam się nie wkurzyć? Normalnie uśmiechnąć się, powiedzieć, że nic się nie stało i iść dalej. I od tego typu zachowań rozpoczyna się transformacja świadomości i dobrego wpływu. Od naszego zachowania w sklepie, w domu, w samochodzie. W samochodzie podkreślam. Bo przejechać Polskę autem i spotkać się z tymi wszystkimi wkurzonymi ludźmi, to jest dopiero wyzwanie. Tu zaczyna się ta transformacja. A już przechodząc do takich ważniejszych aspektów tego, co lider powinien zrobić, to potrzebujemy mieć zaplanowany rozwój. Jeżeli ktoś skończył studia, a potem jeszcze nawet zrobił MBA, ale nie pracuje nad swoim rozwojem osobistym, czyli nad swoją komunikacją, nad słuchaniem, nad postawą, nie pracuje nad budowaniem relacji, nad budowaniem porozumienia, to będzie ciężko. I te kompetencje, które nazywane są miękkimi, ja bardzo nie lubię, bo to jest tak, jak zrobiliśmy kompetencje twarde, czyli te ważne, i kompetencje miękkie, czyli te nieważne. 

Faktycznie jest takie rozróżnienie, które w głowie naszej powoduje, że te twarde to jest ta specjalizacja, to jest coś, co jest konkretne, a miękkie są takie płynne, takie trochę nijakie. Nigdy na to nie zwróciłam uwagi, ale faktycznie to określenie tych słów ma znaczenie, jak my je odbieramy. 

Ma, bo to tak jakbyśmy postawili jedno pod znakiem wiedza, a drugie byśmy postawili pod te takie tam te kompetencje. I tutaj jest różnica w przywództwie kobiet i mężczyzn. Ona realnie jest do zaobserwowania, ponieważ mężczyźni mają większy problem, generalizuję, ale generalizując w obszarze własnych doświadczeń, mają większy problem z pracą nad kompetencjami miękkimi, ze względu na to, że uważają tę twardą wiedzę za najważniejszą. A teraz wyobraźmy sobie dwóch liderów. Jeden nie ma twardej wiedzy, nazwijmy to, nie ma zielonego pojęcia o programowaniu, ale jest fantastycznym liderem, świetnie się komunikuje, zatrudnia zespół, rozmawia z tym zespołem, zatrudnia ekspertów, bierze pod uwagę ich zdanie i buduje firmę. I mamy lidera, który jest genialnym byłym programistą i nie ma w ogóle kompetencji miękkich, jest despotyczny, mówi ludziom, nie po to Cię tutaj zatrudniałem, żebyś myślał, nie liczy się ze zdaniem swojego zespołu. Który zbuduje lepszą firmę? O dziwo ten, który posiada kompetencje miękkie. Oczywiście uważam, że i jedne i drugie są potrzebne, ponieważ jestem też fanką wiedzy akademickiej, to nie jest tak, że ona nie jest nam do niczego potrzebna. Nie ma czegoś takiego, z drugiej strony, jak przywództwo bez zarządzania. Potrzebujemy tej twardej wiedzy na temat zarządzania, procesów, tworzenia organizacji. Tam jest jakby potężny kawałek, jeżeli prowadzimy firmę, musimy mieć jakieś pojęcie o finansach, o różnych kwestiach, więc ja bym nie oddzielała jednego od drugiego, podaję taki ekstremalny przykład. Nie chciałabym jednego od drugiego oddzielać, ale potrzebujemy i kompetencji miękkich, i kompetencji twardych. Powiedziałabym, że równolegle. I już nie pamiętam, jakie było pytanie.

Pytanie odnosiło się do tego, co dla Ciebie oznacza przywództwo, jak odczarować to pojęcie i bardzo ciekawie tutaj wskazałaś, że wszyscy w jakiś sposób jesteśmy przywódcami, choć myślę, że wciąż trudno jest tak sobie to w głowie gdzieś tam odczarować i w ten sposób o tym myśleć, ale ten wpływ liderzy mają duży na otoczenie, na ludzi, na to jak właśnie się komunikujemy, jak są rozdzielane obowiązki, jak szanujemy i wyznaczamy granice, więc liderzy tym bardziej powinni na to zwracać uwagę, jak być dobrymi przywódcami i jak się z tych kompetencji miękkich kształcić i jednak stawiać na ich rozwój. Tak, więc zrobiłam taką klamrę. Czy na koniec naszym słuchaczom mogłabyś polecić do jakich źródeł, książek bądź osobowości, warto zaglądać, by uczyć się o tym, jak stawać się lepszym liderem, lepszym przywódcą w organizacji, by biznes, nad którym oni panują i który rozwijają nie stanął w miejscu tylko małej firemki, ale mógł się pięknie rozwijać? 

Ja myślę, że my potrzebujemy kompetencji z różnych obszarów i też nie ma co zostawać tylko i wyłącznie w podążaniu za jednym liderem w danej dziedzinie. Dla mnie absolutnie, jeżeli chodzi o przywództwo i obszary komunikacji związanej z przywództwem, to dla mnie nie ma nikogo lepszego niż John Maxwell. John Maxwell jest, zresztą przez Instytut Przywództwa został uznany za numer jeden na świecie w obszarze nauczania. Może nie jest tak bardzo popularny w Polsce. Ja zachęcam do tego, żeby sięgać do jego publikacji. Tych publikacji jest ponad 80, więc jeżeli ktoś czyta 10 książek rocznie, to ma najbliższe 8 lat z głowy, może czytać. Natomiast bardzo istotne jest to, żeby poddać się jakiemuś testowi, czy to jest DISC, czy to jest FRIS®, czy to jest Gallup, czy to jest jakiś MBTI, obojętnie, znaleźć specjalistę, który się tym zajmuje i zobaczyć, co jest z naszymi talentami, bo automatycznie dowiemy się też, co jest z naszymi brakami i jakich ludzi potrzebujemy do tego, żeby siebie uzupełnić. Więc taki test z konsultacją to jest, ja bym powiedziała, że to jest w ogóle baza i początek, należy od tego zacząć. No i to, co jest według mnie niesamowicie istotne, to kontekst tego, żebyśmy się zaczęli uczyć komunikacji. Tutaj od klasyka, ciężko dostać książki, ale na pewno bardzo wiele artykułów w sieci i materiałów można znaleźć, czyli Schulz von Thun, to jest jakby jeden z pierwszych czołowych ludzi, który mówił na temat komunikacji i tego, jak wiele pod komunikatem się kryje. To jest bardzo ważna kwestia. Ciężko nie wspomnieć o Marshallu Rosenbergu, który mówił o komunikacji, porozumieniu, które nie zawiera w sobie żadnej przemocy. Nieprawdopodobnie trudne, jak ja mam w trakcie szkoleń elementy z empatycznej komunikacji, to po prostu widzę, jak wszystkim parują głowy, bo ciężko jest nam sobie wyobrazić to, żeby mówić bez ocen. Ja jestem fanką internetu, umówmy się, że YouTube, Spotify, to jest niekończące się źródło wiedzy. Jeżeli wpiszemy hasło przywództwo, komunikacja, zarządzanie, zespół, którykolwiek z takich mediów, które dostarczają nam gotową wiedzę, czyli coś, co my na przykład teraz robimy, to możemy się kształcić każdego dnia po kilka godzin. I to jest też rozwiązanie dla leniwych. 

Można jechać autem, można posłuchać naszego podcastu. 

Dokładnie. Więc ja myślę, że ja bym się zatrzymała tutaj. 

Super. My na pewno te materiały dodamy w opisie i oznaczymy, o jakie treści dokładnie Edyta ci chodziło. Bardzo dziękuję ci za dzisiejszą rozmowę. Była ona pełna wartości, przemyśleń i też takich punktów czerwonych, gdzie należy sobie przemyśleć, jeżeli jakieś nasze zachowania wpisują się na przykład w starą szkołę zarządzania i na obecne potrzeby na pokolenie Z, ale nie tylko pokolenie Z, tak naprawdę na nas wszystkich, bo każdy z nas oczekuje empatycznego traktowania, szacunku i możliwości rozwoju w organizacji. Warto sobie przemyśleć, gdzie te punkty zapalne mogą się pojawić. Także dziękuję ci bardzo za rozmowę. Mam nadzieję do usłyszenia. 

Dziękuję bardzo za zaproszenie i dziękuję za dzisiejsze spotkanie.